我之前曾分享过我对战略悖论的看法——记录了企业对战略规划近乎盲目的忠诚，同时不期望得到太多回报。 数据令人吃惊；虽然超过80%的组织经常追求某种形式的长期计划，但只有大约10%的组织完成了工作。在一个严格执行越来越多地区分赢家和输家的世界里，问责制的缺失是惊人的，这也是战略规划名声不佳的一个重要原因。
然而，正如数据表明的那样，仍然有一部分成功的组织坚持不懈地遵循问责制、一致性、紧迫性、严谨性和对执行的关注来进行战略规划（和执行）。
在我30多年的行业经验和数百个战略规划项目中，我观察到高绩效人员的几个关键特征，我认为这些特征使他们能够最大限度地发挥组织战略并执行实际结果。
1. 高绩效的人会对每个人负责
虽然对大多数人来说，意图是好的，但在一个中锋的计划和他们的行动之间仍然存在很大的差距（坎顿将其称为“计划/行动”比率，或者简单地说，团队说什么vs他们实现什么）。
成功的组织通过灌输一种问责制和优先级的文化来弥合这一差距。高绩效的领导者确保每个团队成员都有责任，他们对结果建立了明确的期望。定期的制衡循环对于维持这种问责制至关重要，确保战略计划不仅仅是文件，而是活生生的创新路线图。
2. 他们坚持不懈地专注于价值创造
立即博继续发现，最优秀的执行者不仅利用战略规划来满足需求，而且将其作为一种系统地、年复一年地创造价值的手段。
价值创造不是一次性的目标，而是一个持续的承诺。高绩效组织不断评估其战略计划的相关性和影响。他们将每一个行动都与为客户、员工、投资者和其他利益相关者创造价值的总体目标结合起来。
对批评持开放态度并愿意重新评估策略是高绩效组织的标志。他们认识到建设性的反馈，即使不舒服，也是一种宝贵的改进资源。通过承认弱点并正面解决它们，这些组织改进了他们的战略，以经受住动态商业环境的考验。
最后，成功的组织创造了一个持续的“价值循环”——发现、计划、执行、测量、监控，甚至航向修正都不应该停止，它只是得到加强、改进，有时被解除滥用、转向——确保这个良性循环的唯一方法是确保问责制、优先级、跟踪，当然还有大量的阳光。
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在坎顿，立即博认为，经过一番艰难的学习，立即博已经学会了如何构建更好的价值创造陷阱，一种以数据为导向的文化适应，一种极其诚实、引人入胜的文化适应，一种从“计划到行动”的平稳过渡。更多关于这方面的思考可以在立即博的新《动力战略手册》中找到——部分科学，部分艺术，框架和工作流程，一种创造更多价值的共生方法。我鼓励您查看它，并欢迎您的想法和反馈。您也可以订阅下面的时事通讯，了解最新消息和更新。
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